3月7日に厚生労働省から発表された実質賃金は前年同月比4.1％減でした。これは、物価の上昇に賃金の上昇が追い付いていないことを意味しています。さまざまな商品・サービスの値上げにより、年間約18万円の家計負担増というデータも出ている中、各産業において低価格路線企業が勝つのか、それとも多少ハイプライスでも高付加価値型が復調するのか、注目が集まるところです。

【分かりやすく図解】サイゼ、ガスト、デニーズの違い（計4枚）

　今回はその中でもファミリーレストランの代表的存在である、デニーズ、サイゼリヤ、ガストに焦点を当ててみたいと思います。

　まず、外食市場全体とファミリーレストラン市場の推移を確認してみましょう。2015年を100とした推移をみると、外食市場全体の成長率（104.7％）よりも、ファミリーレストランは87.1％と苦戦していることが分かります。コロナ前の19年対比では外食市場全体が94.8％にまで回復しているのに対して、ファミリーレストランは84.1％とまだ回復道半ばです。フードサービス協会によると、21年の外食率（家計の飲食料費に占める外食費の割合）は25.1％と減少している中、そのウォレットシェアをいかに獲得するか、コロナ前とは異なる対策がファミリーレストランに求められているのではないでしょうか。例えば、巣ごもりで我慢を強いられていた居酒屋需要や、カフェ市場の取り込みなどです。

●サイゼのポジショニングは？

　飲食業の人材紹介を軸に事業展開するインデンエンターテイメント（京都市）のメディア「インバウンドプラス」の調査によると、ガストの商品点数は206点で、サイゼリヤ（82点）の2.5倍の品ぞろえを誇っています。全商品（デリバリー、テークアウトは除く）の平均価格はデニーズが823円であるのに対して、サイゼリヤは363円。デニーズの半値以下と大きく差が生じています。

　デニーズはマスクメロンのザ・サンデーが1990円、BEEFハンバーグステーキ満足セットが2090円など、他とは異なる価格帯で強みを発揮しようとしていることが見てとれます。ガストはから揚げ、丼もの、うどんなど和食が充実しており、単品メニューが80アイテムと突出した品ぞろえをしています。

　デニーズとガストはモーニング、ランチ、キッズなど、時間帯やターゲット別のメニューを展開しています。一方、サイゼリヤはそのような展開はしておらず、リーズナブルかつ絞られたメニューで、セット割引などもせず定価で収益を確保しているように見受けます。

　サイゼリヤはグラスワイン（100円）や長く愛されているミラノ風ドリア（300円）、ペペロンチーノ（300円）など圧倒的低価格とおいしさを両立した価値を提供していることが最大の特徴です。

　サイゼリヤは公式Webサイトでも明確に打ち出している通り、価格に対して強いポリシーを持っています。創業当時、サイゼリヤは集客に苦労していました。そこで、「お客さまに喜んでもらえる価格」を追求した結果、行列ができるお店となったことで、今の価格への考え方ができたと書かれています。

　セットメニューを提供しないのも、一人一人の顧客がその日の好みや体調に合わせて組み合わせをたのしむというイタリアの食文化である「コーディネーション」を体験してもらいたいという想いからきているそうです（出所：サイゼリヤ公式Webサイト）。

　3社の方向性を大きくまとめてみると、低価格で象徴的人気商品を確立するサイゼリヤ、商品の幅広さで低～中価格帯を包み込むガスト、中～高価格帯・価値勝負のデニーズというポジションとなっていることが次の2つの図からも分かります。

●サイゼは回復傾向

　では、業績はどうでしょうか。サイゼリヤはコロナ前の18年対比94％、ガストは82％まで回復しています。デニーズ（セブン＆アイ・フードシステムズの売り上げを掲載）は2月決算のため、22年の業績がまだ出ておりませんが、21年までは売り上げ、営業利益含め苦戦していたことが見てとれます。サイゼリヤは営業利益率0.3％にて4.2億円の営業利益を創出するまで回復してきています。

　原価やエネルギーの高騰により値上げが常態化してきた日本市場ではありますが、賃金上昇とのバランスが取れるまでは外食市場における低価格ニーズは今後も継続することが予想されます。

　サイゼリヤは5月12日に「当面は値上げをしない」方向を打ち出しました。原材料の高騰が利益を圧迫していることは他社と同じですが、それを価格転嫁せず業務の効率化やメニュー改編、客単価アップで乗り切っていく方向です。実際にサイゼリヤの客単価は上昇傾向にあります。このサイゼリヤの経営スタンスは、小売業はじめ他の産業においても参考となる点を多く備えています。

（1）：値引き依存ではなく定価で安く提供しかつ自社の粗利率も確保している

（2）：自社の利益確保のために業務改善、メニューの見直し、客単価アップで補填

（3）：低価格なだけではなく、各カテゴリーで長く愛される品質高い象徴的な商品

　これは実はアパレル業界のユニクロにも同じようなことがいえるのではないでしょうか。

　定価が安く、高い機能性を備え、インナー、ダウン、ニットなどで象徴的な商品が確立されています。

　22年9月～23年2月までのユニクロの客単価は前年比111.8％であり、売り上げをけん引しているのは客数ではなく客単価です。

　値上げやサービス内容改訂のタイミングが大変難しい市場環境にある今、その判断を見誤ると顧客離れを起こし、原価の高騰以上の打撃を被りかねません。

　賃金が上昇せず、しかも人口減少と店舗の飽和が課題の日本市場において、サイゼリヤやユニクロの事業展開には、他の産業でも参考になる多くのヒントが隠されていると思い、本日のコラムとしました。

　最後までお読み頂きありがとうございました。

佐久間俊一